引爆點(diǎn)：?jiǎn)?dòng)大規(guī)模企業(yè)轉(zhuǎn)型
在過(guò)去市場(chǎng)較穩(wěn)定時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們還可以實(shí)施漸進(jìn)式改良舉措。因?yàn)槟菚r(shí)候，發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家界限分明，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定且界定清晰，經(jīng)濟(jì)環(huán)境寬松，資本供給相對(duì)充足。
過(guò)去，漸進(jìn)性變革方式之所以奏效，是因?yàn)楹芏嘈袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)具有可預(yù)見(jiàn)性；顧客需求可控；顛覆性因素不會(huì)一窩蜂式的涌現(xiàn)出來(lái)。因此，企業(yè)有時(shí)間去深思熟慮，進(jìn)行一些局部性、只影響到某一具體業(yè)務(wù)部門(mén)的變革。
而今，這樣的日子已一去不復(fù)返。在當(dāng)前的商業(yè)現(xiàn)實(shí)中，再抱有上述那些想法會(huì)顯得不合時(shí)宜。要知道，如今新的商機(jī)稍縱即逝；行業(yè)邊界十分模糊；客戶偏好飄忽不定。變化總是以迅雷不及掩耳之勢(shì)出現(xiàn)在你面前。
挑戰(zhàn)接踵而來(lái)，這樣的例子比比皆是。
比如，在零售業(yè)，隨著中間層大眾市場(chǎng)的瓦解，曾經(jīng)統(tǒng)一的市場(chǎng)出現(xiàn)了兩級(jí)分化，分成高檔品和基本品市場(chǎng)。與此同時(shí)，數(shù)字化消費(fèi)者希望獲得跨渠道、多形式的無(wú)縫購(gòu)物體驗(yàn)。而在保險(xiǎn)業(yè)，他們不僅要應(yīng)對(duì)不斷變化的客戶預(yù)期，還要對(duì)付頻發(fā)的重大災(zāi)難以及隨之而來(lái)的成本。這還不算，保險(xiǎn)商們還要適應(yīng)新的、更嚴(yán)格的監(jiān)管規(guī)定，不斷上升的成本壓力，行業(yè)整合以及數(shù)字價(jià)值鏈等挑戰(zhàn)。
無(wú)獨(dú)有偶，高科技企業(yè)也面臨著許多重大變革帶來(lái)的壓力，比如通信以及連接技術(shù)融合，新的商業(yè)和交付模式等。
大規(guī)模變革
盡管變革單個(gè)部門(mén)的做法仍有其存在的意義。不過(guò)，對(duì)于很多行業(yè)而言，這種方式過(guò)于孤立、片面且緩慢，無(wú)法保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。要應(yīng)對(duì)如今的大規(guī)模變革，企業(yè)上下都要行動(dòng)起來(lái)，因此每個(gè)成員都會(huì)受到影響。這時(shí)候，如果缺乏必要的協(xié)調(diào)，完全寄希望于這些變革動(dòng)議能自動(dòng)組合在一起，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能要為此付出沉重代價(jià)。要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)表現(xiàn)躍升一大步的目標(biāo)，只有依靠大規(guī)模企業(yè)轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型并不是一個(gè)新概念。它通常指縮減部門(mén)成本或運(yùn)營(yíng)成本的努力。這類項(xiàng)目往往需要某一部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者的參與，比如供應(yīng)鏈經(jīng)理或者首席信息官。但是，我們這里談到的轉(zhuǎn)型卻不同與此，它是指徹底的、由業(yè)務(wù)領(lǐng)域掀起的轉(zhuǎn)型，是對(duì)公司架構(gòu)以及入市戰(zhàn)略的重新思考。
真正的企業(yè)轉(zhuǎn)型重視成本，這點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)，但是它同樣重視創(chuàng)收。因此，能讓公司收入和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)同步增長(zhǎng)。它需要重新定位公司的產(chǎn)品和服務(wù)，因此會(huì)不可避免的影響到客戶。此外，它還會(huì)從根本上改變整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，注意，不是單一部門(mén)而是整個(gè)企業(yè)。一次成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型還有其他一些標(biāo)志，包括：承諾、高層領(lǐng)導(dǎo)者的參與、與公司整體戰(zhàn)略重點(diǎn)保持一致、涵蓋所有業(yè)務(wù)及部門(mén)的融資計(jì)劃等等。
在如今這種動(dòng)蕩的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型還有另外一項(xiàng)重要特征，即不斷重塑自己的能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要打造一個(gè)敏捷、靈活的組織，能隨時(shí)進(jìn)行自我調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，捕捉新的商機(jī)。成功的轉(zhuǎn)型要求企業(yè)家十分清楚組織中哪些部門(mén)需要求穩(wěn)，哪些部門(mén)需要更具靈活性。
引發(fā)轉(zhuǎn)型的因素
有時(shí)候，引發(fā)轉(zhuǎn)型的因素一目了然，不論是CEO還是一線員工對(duì)此都心知肚明。然而，更多時(shí)候，大規(guī)模轉(zhuǎn)型的原因并不是那么顯而易見(jiàn)。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要知道迫使企業(yè)轉(zhuǎn)型的真正原因，及其對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)或者整個(gè)行業(yè)的影響。
轉(zhuǎn)型意味著深刻的、整體性變革，因此能夠引發(fā)這類變革的因素往往給公司的商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式、市場(chǎng)戰(zhàn)略或合作伙伴戰(zhàn)略都帶來(lái)了沖擊。經(jīng)驗(yàn)顯示，一場(chǎng)轉(zhuǎn)型可能會(huì)改變其中一項(xiàng)或者全部戰(zhàn)略。
增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)制定了雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃，但沒(méi)有足夠的能力去執(zhí)行時(shí)，就會(huì)進(jìn)行這類轉(zhuǎn)型。其驅(qū)動(dòng)因素有很多，比如出現(xiàn)了新客戶群，或者領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)立了新的收入目標(biāo)。增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型專注于尋找推動(dòng)目前以及未來(lái)收入增長(zhǎng)的動(dòng)力，然后通過(guò)新的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)和合作伙伴來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。
市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)出現(xiàn)外部顛覆性因素時(shí)，企業(yè)往往會(huì)進(jìn)行此類轉(zhuǎn)型。這類顛覆性因素多種多樣，比如數(shù)字化、可持續(xù)性發(fā)展、新的監(jiān)管規(guī)定、行業(yè)融合、創(chuàng)新型產(chǎn)品或服務(wù)的出現(xiàn)，或者客戶需求發(fā)生改變等等。這些因素使得企業(yè)無(wú)法沿用目前的商業(yè)模式或運(yùn)營(yíng)模式，只能在變中求生。
業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。進(jìn)行這類轉(zhuǎn)型的企業(yè)往往是由于未能達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)目標(biāo)，或者出現(xiàn)嚴(yán)重業(yè)績(jī)虧損，單靠某一解決方案或項(xiàng)目無(wú)法解決這些問(wèn)題。
這些聽(tīng)起來(lái)并不陌生，對(duì)嗎？但是，即使企業(yè)認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題，也有可能犯錯(cuò)誤。比如企業(yè)未能認(rèn)識(shí)到只有全面轉(zhuǎn)型才能解決潛在業(yè)務(wù)問(wèn)題，只是采取小修小補(bǔ)式的改良做法。埃森哲認(rèn)為，真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該利用動(dòng)蕩帶來(lái)的契機(jī)，縱覽整個(gè)業(yè)務(wù)狀況，進(jìn)而決定如何變革現(xiàn)有業(yè)務(wù)，有效做出應(yīng)對(duì)。
根本性顛覆
轉(zhuǎn)型涉及到企業(yè)入市戰(zhàn)略中三個(gè)密不可分的方面：市場(chǎng)戰(zhàn)略及合作伙伴戰(zhàn)略，即企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色以及如何與其他各方打交道；商業(yè)模式戰(zhàn)略，通俗的說(shuō)，就是企業(yè)如何在某一既定市場(chǎng)上賺錢(qián)，包括企業(yè)的客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品及服務(wù)、渠道戰(zhàn)略、商業(yè)廣告等諸多因素；運(yùn)營(yíng)模式戰(zhàn)略，即企業(yè)可以調(diào)動(dòng)哪些內(nèi)部資源，通過(guò)其商業(yè)模式創(chuàng)造出價(jià)值，這些資源包括人員、流程、技術(shù)和公司治理等。終極目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)上述三方面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推動(dòng)業(yè)務(wù)顯著增長(zhǎng)并降低成本。
一場(chǎng)真正意義上的企業(yè)轉(zhuǎn)型會(huì)從根本上改變企業(yè)的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式。它需要數(shù)年的時(shí)間，有一套清晰的價(jià)值管理日程，和業(yè)務(wù)情況直接掛鉤，還有一個(gè)針對(duì)長(zhǎng)短期目標(biāo)的路線圖。若想說(shuō)服組織進(jìn)行這樣一場(chǎng)復(fù)雜且曠日持久的轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)者需要在深思熟慮后有條不紊地去推進(jìn)，把目標(biāo)鎖定在真正的價(jià)值創(chuàng)造舉措上。
達(dá)成共識(shí)
成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型能帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能敏銳地發(fā)現(xiàn)并踏上變革之旅，并且領(lǐng)導(dǎo)層能就最佳轉(zhuǎn)型路徑達(dá)成共識(shí)。管理團(tuán)隊(duì)制定出一份詳細(xì)的藍(lán)圖，包括具體的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，然后貫徹這一方案，并監(jiān)督其進(jìn)展情況。
典型的企業(yè)轉(zhuǎn)型分成以下五個(gè)階段。
階段一：致力進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型
在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)者需要評(píng)估新機(jī)遇的規(guī)模和潛在價(jià)值。然后，判斷企業(yè)究竟需要漸進(jìn)性的改革還是全面轉(zhuǎn)型。如果轉(zhuǎn)型在所難免，那么接下來(lái)就需要得到全體高管層的支持，這是轉(zhuǎn)型順利推進(jìn)的先決條件。
階段二：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性價(jià)值日程
在這一階段，團(tuán)隊(duì)要集中精力確定公司的戰(zhàn)略性價(jià)值日程，包括企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要采取的行動(dòng)方案。領(lǐng)導(dǎo)者們要專注于價(jià)值創(chuàng)造，并擇機(jī)理順現(xiàn)有項(xiàng)目，以釋放出資金為轉(zhuǎn)型提供支持。
要制定這一日程，領(lǐng)導(dǎo)者要重新進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，識(shí)別企業(yè)面臨的機(jī)遇，要進(jìn)行更核心的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，領(lǐng)導(dǎo)者需要更加細(xì)致的調(diào)查，比如業(yè)務(wù)模式究竟是產(chǎn)品為中心還是地域?yàn)橹行?？哪些領(lǐng)域是利潤(rùn)中心，哪些是成本中心？管理團(tuán)隊(duì)還需要從業(yè)務(wù)角度確定所需的投資，估算預(yù)期收益規(guī)模和取得時(shí)間。
階段三：繪制詳細(xì)藍(lán)圖
在藍(lán)圖繪制階段，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)專注于業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)決策上，以確保第二階段制定出來(lái)的戰(zhàn)略日程具有可操作性，比如銷(xiāo)售覆蓋范圍、利潤(rùn)中心歸屬、客戶細(xì)分以及訂單處理模式等。管理團(tuán)隊(duì)需要將新的入市戰(zhàn)略落實(shí)到細(xì)節(jié)，包括要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的商業(yè)模式，相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)模式，以及合作伙伴戰(zhàn)略等。
公司需要一個(gè)強(qiáng)有力的轉(zhuǎn)型治理架構(gòu)，以及一個(gè)能干的“頂層設(shè)計(jì)”團(tuán)隊(duì)去主導(dǎo)這一階段。例如，一個(gè)有效的變革設(shè)計(jì)師能設(shè)計(jì)并管理一副端到端的企業(yè)藍(lán)圖，羅列出每個(gè)業(yè)務(wù)方案，并負(fù)責(zé)在整個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行演練，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。
當(dāng)管理層確定了技術(shù)、流程和組織架構(gòu)方面的問(wèn)題后，藍(lán)圖繪制完成。事實(shí)上，不同部門(mén)完成這一階段的節(jié)奏會(huì)有所差異，因此主推轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者需要保持一種合理的預(yù)期。
階段四：執(zhí)行
這一階段，公司需要貫徹藍(lán)圖及轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。這意味著，發(fā)現(xiàn)并吸納適當(dāng)?shù)娜瞬磐七M(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型；實(shí)施相關(guān)系統(tǒng)和流程，為新業(yè)務(wù)提供支撐；尋求并聯(lián)合合作伙伴，實(shí)現(xiàn)預(yù)期中的市場(chǎng)結(jié)果并提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率。通常，在執(zhí)行期的前幾個(gè)階段，企業(yè)在尚未看到結(jié)果之前就要進(jìn)行一些重大投資。
為了保持轉(zhuǎn)型勢(shì)頭，領(lǐng)導(dǎo)者要速戰(zhàn)速?zèng)Q，并制定一套戰(zhàn)略性融資計(jì)劃，打消組織中可能出現(xiàn)的動(dòng)搖念頭。當(dāng)從根本上改變企業(yè)架構(gòu)時(shí)，企業(yè)文化和思維方式（比如，讓合作伙伴負(fù)責(zé)非核心業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)等）也會(huì)受到影響。因此，高管層要參與到變革過(guò)程中來(lái)，只有這樣才能贏得他人的支持。
階段五：運(yùn)營(yíng)
藍(lán)圖設(shè)計(jì)和執(zhí)行完成后，公司現(xiàn)在步入新舊業(yè)務(wù)過(guò)渡期。在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將重心放在轉(zhuǎn)型后的業(yè)務(wù)上。他們的任務(wù)包括，追蹤并衡量業(yè)務(wù)進(jìn)程；繼續(xù)評(píng)估潛在新機(jī)會(huì)，比如涉及商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式以及合作伙伴戰(zhàn)略方面的機(jī)會(huì)，然后做出相應(yīng)的調(diào)整以便抓住這些契機(jī)。
如今，業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度是前所未有的，領(lǐng)導(dǎo)者既要顧及長(zhǎng)期戰(zhàn)略又要兼顧短期業(yè)績(jī)，他們面臨的壓力是可想而知的。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，需要一種更全面、更堅(jiān)定的變革方式。只有這樣才能有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，提振企業(yè)業(yè)績(jī)。
領(lǐng)導(dǎo)者不僅要清楚企業(yè)在商業(yè)生態(tài)圈中的定位、自身的商業(yè)模式及運(yùn)營(yíng)模式，還要能據(jù)此做出戰(zhàn)略性選擇。這類決定和變革不能獨(dú)立進(jìn)行，而是需要企業(yè)上下齊心合力，通過(guò)整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來(lái)實(shí)現(xiàn)。